Cinq phases pour que les décisions cessent de remonter jusqu'à vous.

Les cinq phases de la méthode Montaven

1. 01

   Phase 01 — Diagnostic

   Le diagnostic mesure ce qui remonte au dirigeant et à quel niveau cela aurait dû s'arrêter. Il ne porte pas sur les personnes mais sur les circuits : quelles décisions traversent l'organisation, combien de fois, et pourquoi elles ne s'arrêtent nulle part avant vous.

   Sans cette mesure, toute réorganisation repose sur une intuition. Avec elle, l'ordre des chantiers devient évident et les arbitrages cessent d'être des opinions.

   Objet de la mesure

   Les décisions qui remontent, leur fréquence et le niveau où elles auraient dû être tranchées.

   Ce qui en sort

   Une lecture écrite de la dépendance opérationnelle et l'ordre dans lequel traiter les points bloquants.

2. 02

   Phase 02 — Organigramme cible

   L'organigramme cible décrit la structure qui doit exister dans douze mois, pas celle qui existe aujourd'hui. Il se construit à partir des décisions à prendre, donc des fonctions nécessaires, avant d'y placer des noms.

   Partir des personnes disponibles conduit à recopier l'organisation actuelle avec d'autres cases. Partir des décisions fait apparaître les fonctions manquantes, qui sont précisément celles qui vous gardent dans l'exécution.

   Point de départ

   Les décisions à prendre dans l'organisation, et non les personnes en place.

   Ce qui en sort

   La structure cible, les fonctions manquantes et l'écart à combler avec l'existant.

3. 03

   Phase 03 — Plan de délégation

   Une délégation ne tient que si elle est écrite sous forme de seuils. Qui décide, jusqu'à quel montant, dans quel délai, et à partir de quel cas la décision remonte : tant que ces quatre éléments ne sont pas fixés par écrit, chacun remonte par prudence.

   C'est la phase où le registre des mandats se substitue aux habitudes. Elle produit un document que l'on peut ouvrir en réunion pour trancher un désaccord, ce qu'une consigne orale ne permet jamais.

   Ce qui est écrit

   Le titulaire de chaque décision, son seuil, son délai et le cas de remontée.

   Effet attendu

   La remontée par prudence disparaît : le cadre existe, donc l'arbitrage se fait au bon niveau.

4. 04

   Phase 04 — Pilotage et scalabilité

   Le pilotage remplace votre présence par des points de contrôle. Quelques indicateurs suivis à une fréquence fixe, des réunions au format arrêté, et un protocole d'incident écrit : c'est ce dispositif, et non votre disponibilité, qui rend l'organisation capable d'absorber la croissance.

   Sans lui, chaque nouveau client ou nouveau collaborateur ajoute une ligne à votre charge. Avec lui, la structure encaisse le volume sans vous replacer au centre.

   Dispositif

   Indicateurs suivis à fréquence fixe, formats de réunion arrêtés, protocole d'incident écrit.

   Effet attendu

   La croissance cesse d'augmenter mécaniquement la charge du dirigeant.

5. 05

   Phase 05 — Renforcement de l'encadrement

   Un mandat écrit ne suffit pas si le relais n'a jamais tranché seul. La dernière phase entraîne l'encadrement à décider dans son périmètre, à assumer un arbitrage discutable et à le tenir devant son équipe.

   C'est la phase que l'on saute le plus souvent, et celle dont l'absence explique la plupart des délégations qui reviennent en arrière au premier incident sérieux.

   Objet

   Entraîner les relais à trancher dans leur périmètre et à tenir leur arbitrage.

   Risque évité

   Le retour en arrière de la délégation au premier incident sérieux.